Ni har tidigare kunnat läsa om Porters basstrategier här på Ekonomipartners blogg. Idag fortsätter vi ta oss an Harvardprofessorn, och nu har turen kommit till den så kallade Femkraftsmodellen (Porter’s Five Competitive Forces) som är ett populärt verktyg för omvärldsanalys, till exempel inför en ny investering. Vi ger er här en enkel översikt av modellen och de fem krafterna som påverkar marknadsdynamiken i en viss bransch. Ni som studerat ekonomi vid något av landets universitet känner säkerligen igen modellen, och den som vill läsa in sig lite djupare hittar källan längst ner i inlägget.
Hittar du rätt?
Våra skickliga konsulter inom redovisning, företagsrådgivning och marknadsföring är redo att hjälpa dig med alla aspekter av ditt företagande, så du hamnar där du ska!
Fem krafter som påverkar ditt företag
Modellen berör fem variabler – krafter – som avgör hur attraktiv, det vill säga potentiellt lönsam, en bransch är på generell nivå. Denna analys, av det som Porter kallar mikromiljö, är användbar för att du som företagare ska kunna anpassa dig till förändringar på marknaden, eller för att avgöra värdet av att gå in på en ny marknad. De fem krafterna som tas upp är a) Befintlig konkurrens, b) Konkurrens från nya aktörer, c) Kunders förhandlingsstyrka, d) Substitut och e) Leverantörers förhandlingsstyrka. Ju starkare dessa krafter är, desto lägre är marknadens attraktivitet. Porter tog delvis fram femkraftsmodellen i relation till SWOT-analys, som han kritiserade, men det kan säkert vara värdefullt för många företagare att använda sig av båda modellerna som komplementerande.
Befintlig konkurrens
Den, i de flesta fall, avgörande faktorn för ett företags position i en bransch är de konkurrerande aktörerna. Intensiteten i konkurrenssituationen avgörs dels av antalet företag på marknaden, och dels av kvaliteten i deras aktiviteter. Att skapa sig en bild av de befintliga konkurrenterna är kritiskt för att framgångsrikt kunna marknadsföra en produkt eller tjänst.
Frågor om befintlig konkurrens
Vilka är de befintliga aktörerna och vad skiljer dem åt? Växer marknaden? Har det gjorts investeringar som gör det dyrt att lämna marknaden?
Konkurrens från nya aktörer
Möjligheten för nya aktörer att ta sig in på marknaden beror framförallt på de inträdesbarriärer som måste passeras, ochs skiljer sig mycket åt mellan olika branscher. Höga inträdesbarriärer innebär kostnader eller svårigheter för en ny aktör att etablera sig, och kan till exempel bero på fördelar av storskalig produktion eller befintliga patent.
Frågor om nya aktörer
Hur attraktiv är marknaden för nya aktörer? Vilka fördelar innebär företagets nedlagda investeringar gentemot nyetableringar?
Kunders förhandlingsstyrka
Kundernas förhandlingsstyrka avgörs av deras möjlighet att välja att gå till en konkurrent. Denna beror bland annat på antalet aktörer, kundernas nivå av priskänslighet, geografisk tillgänglighet och vilka kostnader ett byte innebär för kunden.
Frågor om kundernas påverkan
Vilka val kan kunderna göra, och hur tillgängliga är dessa?
Substitut
Ett substitutvara är något annat som kunden kan köpa, som uppfyller samma subjektiva behov. Substitutet ersätter genom att ge samma kundvärde och vara tillgängligt i liknande utsträckning. Exempelvis ser många margarin som ett substitut för smör, och skulle därför byta ut smöret vid prishöjning. Produkter som är enkla att ersätta kommer således prispressas, och därmed vara svårare att producera med lönsamhet.
Frågor om substitut
Vilka substitut finns? I vilken grad upplever kunderna att dessa är substitut? Hur tillgängliga är substituten?
Leverantörers förhandlingsstyrka
I relation till leverantörerna är ju företaget kund, och vi funderar därför i liknande banor som under de två senaste rubrikerna, fast från motsatt perspektiv. Om det finns få leverantörer, och om dessa är svåra att ersätta, kommer deras möjlighet att pressa företaget med höga priser och mindre fördelaktiga avtal att höjas.
Frågor om leverantörer
Vilka leverantörer har företaget att välja mellan, och hur tillgängliga är dessa?
Lästips/Källa
Porter, M.E. (1979) “How competitive forces shape strategy”, Harvard Business Review, March/April 1979.