Hoppa till innehåll

Blue Ocean Strategy – Gör konkurrensen irrelevant

Som vi tidigare skrivit om har många företagare haft ett tufft år. I tider av motgång kanske några av er ser tillfälle att tänka nytt och möblera om lite på marknaden. Kris och möjlighet är ju samma tecken på kinesiska, ja ni har ju hört det förut. Tyvärr är det en faktoid, men visst är det sant att den entreprenör som vågar tänka nytt öppnar upp intressanta – och potentiellt väldigt lönsamma – dörrar. Idag tipsar vi om Blue Ocean Strategy, en marknadsteori som beskrevs i en bok med samma namn av W. Chan Kim och Renée Mauborgne 2004. Det går förstås att säga hur mycket som helst om ämnet, och det är det också många som gör. Med den här artikeln önskar vi i all enkelhet ge en kort introduktion, och locka dig att läsa vidare.

Om du vill ha hjälp med till exempel utveckling av din affärsplan så är du självklart välkommen att kontakta oss, så får du prata med någon av våra skickliga företagsrådgivare.

Röda och blå hav

Med röda hav menar skaparna av Blue Ocean-strategin alla redan existerande, konkurrensutsatta industrier. Detta är platser där företagare tävlar om andelar av en känd marknad, i ett slags nollsummespel med allt hårdare förutsättningar, och avtagande möjligheter till vinst. I boken beskrivs dessa marknader metaforiskt som hav som färgas röda av den mördande konkurrensen. Konventionell företagsstrategi handlar om att agera i denna typ av rödfärgade hav, och om hur man konkurrerar om den existerande efterfrågan.

Blå hav, å andra sidan, är det hittills okända marknadsutrymmet. Istället för att försöka tävla med konkurrenterna ritar blue ocean-entreprenören om kartan, och seglar så ut där ingen konkurrens ännu existerar. Den som kan skapa ett helt nytt marknadsutrymme står förstås inför möjligheten till snabb expansion och stora ekonomiska vinster. Naturligtvis är det så att konkurrenterna kommer följa efter – blå hav blir så småningom röda – och det är inte alltid så att det företag som skapat en marknad är det som till slut dominerar den, men en genomarbetad strategi och ett försprång in på den nya marknaden ger potentiellt stora möjligheter att etablera sig som marknadsledande.

Värdeinnovation

Ett centralt begrepp i strategin är värdeinnovation – att samtidigt differentiera och sänka kostnader. Begreppet lanseras av W. Chan Kim och Renée Mauborgne i en artikel 1997 och syftar till att bryta med traditionella konkurrensstrategier och istället skapa nya marknader genom att erbjuda ökat värde för konsumenter samtidigt som man sänker sina kostnader genom att skära bort aktiviteter som inte är värdeskapande. I skapandet av en blue ocean-strategi är Four action framework ett viktigt verktyg. Vi ställer oss fyra frågor:

  • Vilka faktorer bör höjas över branschstandard?
  • Vilka faktorer bör sänkas under branschstandard?
  • Vilka faktorer kan elimineras?
  • Vilka, helt nya, faktorer kan skapas?

Genom att utforska ett hittills icke existerande marknadsutrymme och fokusera på sådant som konsumenterna inom detta efterfrågar samtidigt som man kostnadseffektiviserar genom att kapa de aktiviteter som inte är värdeskapande åstadkommer företagaren värdeinnovation och gör konkurrensen, inte besegrad utan irrelevant. Vi ska nu titta lite på ett exempel på detta.

Yellow Tales Wines

En klassisk fallstudie i Blue ocean-teori är den australiska vinproducenten Casselas varumärke Yellow Tail Wines. Detta utspelar sig på nittiotalet, då vinbranschen bestod av två typer av aktörer som agerade med samma konkurrensmedel. Å en sidan hade vi kvalitetsviner, som till ett högt pris erbjöd höga värden i alla faktorer man konkurrerade med – marknadsföring, prestigefyllda vingårdar med anor, åldring och så vidare. I det andra segmentet fanns budgetviner, som helt enkelt gjorde exakt samma saker fast sämre, och till ett lägre pris. Således en relativt konkurrensmättad marknad där företagen använde klassiska konkurrensstrategier för att få andelar – ett Cabernet Sauvignon-rött hav!

Samtidigt var konsumtionen av andra alkoholdrycker, som öl och sprit, större än den av vin. Cassela förstod att det fanns ett helt nytt marknadsutrymme för den som kunde få öldrickare att istället välja vin. Man insåg att problemet var att vinbranschen upplevdes som snobbig och otillgänglig, och skapade sitt four action framework utifrån detta.

  • Höj: priset (i förhållande till budgetvinerna)
  • Sänk: vinets komplexitet, utbudet, vingårdens status
  • Eliminera: lagringsmöjligheter, vinterminologi, klassisk marknadsföring
  • Skapa: lätt att dricka, lätt att välja, roligt

Genom att producera ett litet utbud (ett rött, ett vitt – i likadana flaskor) av mindre komplexa, sötare viner som inte konkurrerade enligt de uppsatta reglerna kunde man fånga in den enorma grupp människor som inte drack vin samtidigt som produktionskostnaderna sänktes. De faktorer som eliminerades innebar faktiskt inte bara sänkta kostnader, utan elimineringen av det som i resten av branschen var konkurrensmedel var direkt värdeskapande för den nya konsumentgruppen. Yellowtail njöt enorm framgång av sitt innovativa förhållningssätt och etablerade sig som branschledande på det blå hav man upptäckt.

Kategorier

Uncategorized